青海新聞網·大美青�？蛻舳擞� 發展出題目，改革做文章！

　　面對我國飛速發展的經濟市場，如何激發內生動力,如何在競爭中增強實力？混合所有制改革正是實踐者對時代之問的回應。

　　國企改革是一個復雜的系統工程，混改是一個重要的突破口，是一次國資國企打破原有體制的“新生”，是一場大破大立的變革。

　　青海國資國企開放包容通過與社會資本“親密接觸”取長補短，青海省國資委認真研究混改文件精神、工作要求，結合企業實際情況，梳理符合條件的省屬國有企業清單，確立混改思路、試點單位、改革舉措、重要節點等，扎實推動各項舉措落實落地。

　　國企改革三年時間已過，青海國企通過股權結構調整帶動治理結構更加有效制衡、規范運轉，進而帶動企業管理理念、市場化運營機制、企業文化等各領域發生轉變。

　　今天，青海國有企業正在煥發出新的生機，國有資本正在實現涅槃“新生”。

　　大破大立，一次企業與產業的“新生”

　　青海最西部有一片被人們稱作“地球上最不像地球”的地方，這里目光所及皆為戈壁荒灘，但就是這樣的環境有著我國最大的以溫石棉采選為主業的老牌國企——青海創安有限公司。自1958年建成投產以來，創安公司承擔著為我國開采、儲備、加工戰略物資石棉資源的重要任務，并成長為中國石棉產業龍頭企業。

　　然而，自2010年以來，創安公司主營業務遭受挫折，公司內部體制機制僵化、管理水平差等一系列問題逐漸暴露，至2018年企業負債率達122%，企業發展舉步維艱，一度瀕臨破產……

　　在昆侖山腳下，柴達木盆地，有著中國最大鹽湖——察爾汗鹽湖，也是世界最著名的內陸鹽湖之一，是名副其實的礦產“聚寶盆”。這片土地在青海鹽湖工業股份有限公司60余年的耕耘下，不僅填補了中國無鉀的歷史空白，還造就了我國最大鉀肥生產基地。但是，隨著新能源產業的快速崛起，中國對鋰資源的需求逐步攀升，如何打破受制于人的局面，掌握鋰資源主動權成為當時必須要面對的問題。

　　據統計，察爾汗鹽湖氯化鋰儲量達1200萬噸，占全國鹽湖鋰資源總儲量的50%以上，高效提鋰迫在眉睫，但超高鎂鋰比、低鋰鹽湖鹵水的特性，使得鹵水提鋰技術成為世界性難題……

　　兩個老牌國有企業，一個面臨企業的生與死，一個面臨產業的再突破，同在十字路口，躊躇不前、原地踱步，是混改給了企業自救與突圍的勇氣與方向。

　　“漫長的寒冬中，企業痛定思痛，以‘國企改革三年行動’為契機，開展自我改革，全面推進以產權重組為核心的混改，破解結構混亂，機制僵化、管理粗放等問題。”青海創安有限公司董事長吳世周說。

　　2020年，創安投入國有資本總量8220萬元，引入非國有資本投入總量7560.8萬元，對石棉主業“采、選、銷”三個環節完成混改。改革當年實現扭虧為盈，營收同比翻番。至2022年底，企業累計生產溫石棉產品13.56萬噸，銷售溫石棉產品14.13萬噸，較2019年改革前分別同比增長147.5%和150.1%。目前，企業效益連年攀升，走上了健康可持續發展之路。

　　另一邊，在察爾汗鹽湖，面對在超高鎂鋰比的鹵水中提鋰，業內專家普遍認為，這種條件下提鋰，既不經濟也不可能。但是鹽湖股份憑借一腔產業報國的熱情提出“沒有不可能”，大膽引入民營資本青�？七_鋰業有限公司和青海威力新能源材料有限公司分別占股37.80%和10.78%。兩家企業帶來了先進的吸附提鋰技術“從鹽液獲得氯化鋰的方法和實施此方法的設備”“用于制造顆粒吸附劑的方法和實施此方法的設備”，為公司突破超鎂鋰比低鋰型鹵水中提取鋰鹽的技術奠定了基礎。

　　混改后青海鹽湖藍科鋰業股份有限公司成立6個專業研發室，從吸附劑合成、工藝裝備優化、新產品開發等方向開展系列研究工作，短短幾年間，申請專利達40余件，獲授權專利30余件，其中發明9件。同時，破解了超高鎂鋰比鹵水中提鋰的世界難題。

　　藍科鋰業公司黨委副書記米占勝說：“2022年，隨著企業2萬噸電池級碳酸鋰項目沉鋰裝置全線完成試車，產品主含量達到電池級標準，代表著年產2萬噸電池級碳酸鋰項目工藝全線貫通。”

　　令人自豪的是，今天，藍科鋰業已形成3萬噸/年碳酸鋰產能，為全國鋰業第三、鹽湖提鋰第一，并且全國三分之一的鋰電池來自青海。

　　青海省國資委相關負責人表示，從全省實施效果來看，經過大破大立，已完成混改主體任務的企業經營業績得到顯著改善。

　　轉變機制，一次創新發展的“活力”釋放

　　走進創安公司石棉采礦區，一輛輛重型卡車在礦區與生產區間來回穿梭，工作30年的司機李光忙碌其中。當問起變化，李光打開了話匣。

　　“你可能不會相信，我們以前近20年沒漲過工資，工資最低的時候只有2000元，我開運輸車已經有十年了，企業沒錢保養和維修，出了問題只能自己倒騰，有次汽車打不著火，幾個月都沒收入。”李光告訴記者，公司許多普通職工不僅買不起房，供孩子上大學都是問題。

　　員工收入低正是這家老國企體制不順、機制僵化、不同產權主體混雜交織、管理粗放混亂的典型表現。從混改入手，企業實現破局。

　　目前，創安公司下轄6家全資公司、6家控股公司、6家參股公司，集團化已基本形成。權屬公司“五自”（自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我發展、自我約束）的市場化地位更加明確。

　　同時，制定《青海創安有限公司中長期激勵機制實施方案》，采用超額利潤分享方式，對企業經營管理者、關鍵崗位、干部職工按照超額利潤完成比例，階梯式進行超額利潤激勵，在推動分配向一線、關鍵崗位傾斜的同時，實現了薪酬以價值創造為導向、以崗位職責和崗位價值為導向的分配方式調整。

　　李光說：“現在有了好機制，多勞就能多得，我天天充滿干勁，企業給換了新車后，這不本月我又獲車隊績效前三，去年全年收入16萬元，變化天翻地覆！”

　　來到察爾汗鹽湖藍科鋰業生產車間，動力車間副主任席國釗正在生產一線查看管道線路，他所在部門負責企業的水、電、氣、暖供應，是企業“動力源”，目前已進入全年第三季度，他們火力全開針對年度目標任務再沖刺。

　　藍科鋰業混改后，突破原有國企管理體系，不斷完善現代公司治理體系搭建起以公司章程為核心的企業制度體系，制定三會一層權責清單，董事會授權管理制度，授權清單，厘清各治理主體權責邊界。并探索建立中長期激勵機制，堅持戰略引領、市場導向、增量激勵應用原則，堅決破除“平均主義”“大鍋飯”思想，充分調動了員工積極性、主動性、創造性。

　　“2021年企業實施‘超額利潤分享’機制，圍繞‘提產、增效’目標將實現目標利潤后的超額利潤分紅與目標責任人。去年我有幸通過筆試、面試和評定成績后簽下了目標責任書，經過努力去年拿到了4.87萬元分紅。”席國釗還說，有了激勵充滿干勁，但是拿分紅款也沒有想的那么容易，達不到既定目標是要扣款的。

　　藍科鋰業黨委副書記米占勝介紹，企業實施的“超額利潤分享”機制是有門檻的，只有通過競選的30%企業領軍者才能參與，目前，2022年已完成第一階段超額利潤分享兌現，有了真金白銀的激勵，極大地激發了公司各部門生產活力。

　　攜手前行，一次國企與民企的雙向奔赴

　　混改其實是國資國企與社會資本的“取長補短”“合作共贏”。但是與誰合作、怎樣混合？是很多國企在推進改革時的首要問題，當然，民營企業也在考慮要不要把“雞蛋”放進混改的籃子里。

　　科達制造股份有限公司派出的藍科鋰業副總經理史海濤說：“我們參與混改非常謹慎。不想僅僅成為財務投資者而沒有話語權。”

　　隨著藍科鋰業混改走深走實，史海濤的顧慮早已不在。隨著大家的攜手同行，企業在短時間內實現了資本增量、技術增量和管理效率增量。成績有目共睹，截至目前，企業成功入選國家級第四批“綠色制造名單”、國務院國資委國有企業公司治理示范企業、國企改革“雙百企業”。

　　我國國資領域專家就曾公開表明，混改就是打破企業在所有制身份上的糾結和界限，讓各種所有制資本相互促進。

　　目前，越來越多的民營企業向混合所有制企業派出董事、監事、經理層等高級管理人員，深度參與公司決策、經營管理和內部監督。

　　青海創安有限公司已開展了職業經理人試點工作。通過公開競聘的方式，從混改企業民營股東及股東代表中擇優選用職業經理人，明確并細化經理層成員的崗位職責及分工。

　　李更財原本是民營企業經營管理者，2020年通過公開競聘擔任聚源公司總經理，他對自己負責的企業早有規劃：“一到任，我就確立了產量和效益掛鉤的分配方式，沒有人情世故、人員能上能下，企業不養閑人！”2021年11月，公司高品質石棉單月產量達5006噸，打破了63年來的單月生產紀錄，就在此月，車間一線工人的平均工資達到了1.5萬元。入股的民營企業也同樣獲得了滿意的盈利。

　　目前，青海越來越多的國企在改革中選擇混改這一改革方式，省國資委就國企改革三年行動開展了省屬監管企業混改情況摸底調研，以穿透口徑統計，監管企業中混合所有制企業有105戶，按照非穿透口徑統計，共有混合所有制企業37戶。

　　為此，青海經濟領域專家表示，混改是一場國有企業和民營企業的雙向奔赴。民營企業在市場機制、效率效益、科技創新等方面優勢，與國有企業的資本、資源、技術優勢實現有機融合，實現了1+1＞2的優勢疊加。

　　國企改革三年行動已收官，但青海順勢而上繼續深化國有企業改革，優化民營經濟發展環境，打造國有企業與中小微民營企業共生共榮的發展生態仍將持續。

　　【手記】混改，國企改革重要“突破口”

　　中國特色社會主義市場經濟是多種所有制高度融合的經濟，為此，國企和民企相互依存，互為補充，不可分割。國企民企融合發展，是國企和民企現實的生存狀態，雙方的合作是一種互利共贏的經濟合作方式。

　　為此，在國企改革三年行動中，混合所有制改革，是措施，是手段，是途徑，是一場大破大立的改革。究其本質，就是要使非公經濟和國有經濟在一個“碗”內產生體制機制相互融合促進的“化學反應”，真正推動企業實現高質量發展。

　　混改是國企改革重要“突破口”，青海國資國企應拿好這把“金鑰匙”開啟發展新征程。

　　青海國資國企應全盤統籌考慮混合所有制改革。國企混改是個系統工程，不僅要統籌規劃改革事項，尤其要充分考慮如何才能全面改革企業機制的問題。國企改革三年行動，只是混改的切入口，持續的改革成效需要一以貫之，更要全盤推進。

　　青海國資國企應深刻認識“混”是第一步，“改”才是關鍵。“混”的是資本，改的是“機制”，混改企業要改變傳統國企運營機制并引入適應混合所有制企業發展要求的新機制，規范企業經營行為，優化和調整企業利益相關者的責權利益關系，提升企業活力和效率，提高企業整體效益。

　　青海國資國企應遵循“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的原則，按照中國特色現代企業制度和管資本為主的國資監管體制的要求，在混合所有制股權結構基礎上，進一步加強混改企業黨的建設，全面改革企業管控模式、完善公司治理、轉換經營機制、強化激勵機制，充分發揮不同所有制資本間取長補短的協同效應，推動混改企業成為充滿活力和競爭力的獨立市場主體。

　　為此，通過國企改革三年行動，青海國有資本和民營資本實現了優勢互補，切實提升了二者的優勢疊加價值，新的一輪國企改革即將開始，混改必將是更多國資國企改革必然選擇。